دات نت نیوک

مشاوره سازمان‌ها و نهادهای دولتی و عمومی

 

مشاور مدیریت اغلب راه‌های بهبود کارایی سازمان را بررسی کرده و بهترین گزینه و راه حل را به مدیران ارشد پیشنهاد می‌کند. مشاور مدیریت به مدیران در حوزه‌های مختلفی چون افزایش سودآوری، کاهش هزینه‌ها و افزایش درآمد، آنالیز فرایند، توسعه فناوری، مدیریت تغییر، تدوین استراتژی، توسعه محصولات یا روش استخدام و آموزش نیروی انسانی، مشاوره می‌دهد.

شرکت فراد نوآور خدمات مشاوره‌ای خود را به وزارتخانه‌ها، سازمان‌ها، نهادها و مراکز دولتی و عمومی در قالب بخش‌های زیر ارائه می‌دهد:


 مطالعات راهبردی

مطالعات راهبردی در سطح مدیریت ارشد سازمان‌ها و نهادها و به طور معمول در قالب برنامه راهبردی یا برنامه استراتژیک انجام می‌شود. برنامه راهبردي با تدوين چشم‌انداز و راهبردهاي كلان، نقشه‌اي كامل براي حركت و رسيدن به وضع مطلوب را نشان مي‌دهد. برنامه راهبردي با تدوين چشم‌انداز و راهبردهاي كلان، نقشه‌اي كامل براي حركت و رسيدن به وضع مطلوب را نشان مي‌دهد. به عبارتی این سند، نقشه راهی است که نشان می‌دهد شرکت یا سازمان باید چه مسیری را طی کند تا به اهداف بلندمدت خود برسد. این سند می‌تواند از یک صفحه تا یک کتابچه جامع باشد، که اندازه و حجم آن به بزرگی سازمان و پیچیدگی‌های محیطی آن بستگی دارد. فرآیند توسعه یک برنامه استراتژیک به مدیر و تیمش کمک می‌کند تا در هر لحظه بتوانند مسیر خود را بسنجند. اینکه کجا بوده‌اند؟ کجا می‌خواهند بروند؟ و چگونه می‌خواهند بروند؟

برای تدوین برنامه راهبردی نیاز به مدل و روش‌شناسی مشخص و استانداردی است که این مدل بسته به اندازه و نوع کسب و کار سازمان‌ها می‌تواند متفاوت باشد. اما علی رغم تفاوت‌ها و مغایرت‌هایی که در مدل‌های مختلف برنامه‌ریزی استراتژیک وجود دارد، مولفه‌های کلی برنامه‌ریزی استراتژیک کمابیش مشابه است که در ادامه به صورت مختصر بیان شده است:

چشم‌انداز (Vision)- چشم‌‌انداز، تصوير مطلوب سازمان در آينده است. به‌عبارت‌دیگر بيانيه چشم‌انداز  تعيين آينده سازمان ازنظر محصولات، بازار و ذينفعان مي‌پردازد. چشم‌انداز مي‌‌تواند به‌صورت يك هدف كمي و مشخص باشد و يا به‌صورت يك عبارت كلي كه صرفاً تصويري از آينده درازمدت ارائه ‌كند.

مأموريت (Mission)- مأموريت بيان‌كننده فلسفه وجودي و ماهيت سازمان است. در بيانيه مأموريت  به تعيين محدوده عمليات سازمان  شامل نوع خدمات، ذينفعان و محل‌هاي جغرافيايي پرداخته مي‌شود. به‌عبارت‌دیگر بيانيه مأموريت به اين سؤال پاسخ مي‌دهد كه ماهيت سازمان چيست و چه‌کاری انجام مي‌دهد؟

 

اهداف- به طور کلی مراد از هدف همان مفهومی است که در بیان واژه goal بیان شد. در ادبیات مدیریت رایج است که اهداف باید SMART باشند که از حروف اول پنج کلمه Specific (مشخص)، Measurable (قابل‌اندازه‌گیری)، Attainable (قابل‌دستیابی)، Realistic (واقع‌گرایانه) و Timely (دارای افق زمانی) است.


 

 

راهبرد- راهبرد معادلي است كه براي واژه راهبرد (strategy) ساخته‌شده است. برای تعریف راهبرد، لازم است که ابتدا ویژگی‌های آن شناسایی شود. راسل ای کاف، از دانشمندان بسیار معتبر علوم سیستم و مدیریت، ویژگی‌های راهبرد را این‌چنین برشمرده است:

1-    به‌دوراز جزييات

2-    سراسر سازماني

3-    به‌دوراز اجرا.

 

با جمع‌بندی تعاریف مختلف می‌توان به یک تعریف عملی و ملموس از راهبرد رسید. بر این اساس می‌توان راهبرد را این‌گونه تعریف نمود:

 

"راهبرد عبارت است از قاعده کلان تصمیم‌گیری در گستره سازمان و در سراسر افق برنامه."

 



  معماری سازمانی/ طرح جامع فناوری اطلاعات (IT Master Plan)

در سطح جهان، محدوديت منابع، انتظار عمومي، افزايش حجم اطلاعات، الزامات قانوني به همراه رشد و پيشرفت فناوري، سازمان‌ها را ملزم به استفاده از فناوري‌هاي نو نموده است. بررسي‌هاي انجام شده در ساير كشورها و نیز سازمان­های موفق نشان مي‌دهد كه استفاده از فناوري اطلاعات و ارتباطات، مزايايي نظير كاهش هزينه‌ها، افزايش سرعت، بهبود دقت، افزايش كيفيت و در نهايت افزايش امنيت اطلاعاتي را به دنبال داشته است.

توسعه فناوری اطلاعات و ارتباطات (ICT) عامل بنیادین در سازمان‌های توسعه یافته به شمار می­آيد. این عامل در کنار مواد خام، سرمایه، نیروی انسانی و مدیریت، پنجمین عامل لازم برای تولید است و  کاستی آن مانع ارزش افزوده در سازمان می­شود. از اینرو لازم است مدیران با بهره­گیری درست و ارزش افزا از آن راه را برای دستاوردهای برتر برای سازمان هموار کنند. برای دستیابی به این مزایا، لازم است برنامه‌ریزی دوراندیشانه و واقع‌بینانه انجام شود. این اهداف در برنامه بلندمدتی گنجانده می‌شود که "طرح توسعه فناوری اطلاعات و ارتباطات" نام دارد.

رویکرد غالب برای تدوین طرح جامع فناوری اطلاعات، معماری فناوری اطلاعات در سازمان یا به اختصار "معماری سازمانی" است.

معماری سازمانی از سال 2003 عمده­ترین موضوعِ مورد توجه مدیران عالی و مدیران ارشد فناوری اطلاعات  در شرکت­ها بوده‌است. "معماری سازمانی" بر اکثر عوامل سازمان و ارتباط آن‌ها با یکدیگر اثر مي­گذارد.، "معماری سازمانی" موجب افزایش انعطاف­پذیری فناوری اطلاعات و اطلاعات در سازمان می­شود.

معماری سازمانی دارای فرآیند در سه مرحله عمده است که عبارتند از: 1- سند راهبری 2- بسند معماری 3- اجرای معماری سازمانی. فرآیند معماری سازمانی تدریجی و پیوسته است.

"معماری سازمانی" موجب روشنی وضعیت فناوری اطلاعات و ارتباطات می­شود و از دستاوردهای آن، تهیه مجموعه­ای از اسناد راهنما و نقشه راه، اقدامات و فرآورده­ها برای تحول سازمان است. این دستاوردها موجب همسویی  سازمان، مخاطبان و ذی‌نفعان سازمان برای تحقق اهداف و برنامه‌های سازمان می­شود.

 

به طور کلی تدوین برنامه جامع فناوری اطلاعات شامل مراحل زیر است:

ü     بررسی وضعیت موجود فناوری اطلاعات

ü     مرور کسب و کار و خدمات سازمان

ü     تدوین سند چشم‌انداز توسعه فناوری اطلاعات

ü     تدوین سند معماری فناوری

ü     تدوین سند معماری سیستم‌های کاربردی

ü     طراحی وضعیت مطلوب زیرساخت خدمات الکترونیک

در تصویر زیر اجزای معماری سازمانی به تصویر کشیده شده است:



بهبود فرآیندهای کسب و کار

در مطالعات مربوط به بهبود فرآیندهای کسب و کار‏، از رويكرد سيستمي استفاده می‌شود. با استفاده از اين رويكرد، موضوعات پيچيده، راحت‌تر شناخته، سامان‌دهي و منظم مي‌شوند. رويكرد سيستمي در تلاش است تا بين زیر موضوع‌های يك موضوع کلان ارتباط روشنی فراهم كند.

 

 

رويكرد سيستمي داراي ابعاد مختلفی است كه عبارت است از:

1.    رويكرد فرآيندي

رويكرد فرآيندي يا فرآیند گرا به‌نظام موردمطالعه به عنوان مجموعه‌اي از ورودي‌ها (نيازها)، پردازش‌ها (فرآيندها) و خروجي‌ها مي‌نگرد. علاوه‌ بر اين سه مورد، نظارت و كنترل نیز در نظر گرفته مي‌شود. از مزيت‌هاي اين رويكرد ايجاد توالي منطقي براي فرآيندها است. اين توالي بر اساس ضرورت پيش‌نيازي اعم از وجودي، فرآيندي و اطلاعاتي عمل می‌کند. علاوه بر این رويكرد فرآیندی به تقدم و روابط پيش‌نيازي توجه ويژه دارد. مزيت بزرگ رويكرد فرآيندي، امكان نمايش ورودي‌ها، پردازش‌ها، خروجي‌ها، پشتيباني، نظارت و كنترل به صورت نموداري است. در رويكرد فرآيندي مطالعه حاضر، فرآيند اصلي در مركز و فرآيندهاي فرعي آن‌ را در بر مي‌گيرند. فرآيند اصلي به آن دسته از فرآيندها اطلاق مي‌شود كه بدون آن‌ها ضرورت وجودي فرآيندهاي فرعي منتفي مي‌شود.

 

2.    رويكرد سلسله‌مراتبي

هرچه ميزان داده‌ها در يك موضوع زياد شود امكان شناخت، اصلاح و بازطراحي آن موضوع سخت‏تر است و ازدیاد داده‌ها موجب پیچیدگی مي‌شود. در موضـوع‌هـاي پيچيده و بزرگ از رويكرد سلسله‌مراتبي استفاده مي‌شود. در واقع به كمك سلسله‌مراتب مي‌توان ميزان ورود در جزييات را مهار كرد. براي اين منظور ابتدا ميزان جزييات لازم براي شناخت كلان استخراج مي‌شود. سپس بر حسب نياز‏، ميزان جزييات افزوده‌ مي‌شود. تفاوت ميزان جزييات به كمك سطح‌مندي قابل‌نمایش است. لازم است توجه شود كه رويكرد سلسله‌مراتبي را مي‌توان در نمودارهاي فرآيندي مختلف مانند كنترل كلاسيك، سيستم‌هاي ساختارمند و نمودارهاي جريان ديگر به كار برد.

 

3.    رويكرد اندركنشي

اندركنش يا تعامل واژه‌اي است كه براي نشان دادن رابطه دو سويه، تأثير و تأثر و كنش و واكنش بين عوامل دخيل در يك موضوع به كار مي­رود. در این رویکرد به ارتباطات عوامل مختلف دخیل در موضوع و نحوه آن پرداخته می‌شود.

 

بهبود فرآیندهای یک سازمان یا یک کسب و کار، نقش بزرگی در نحوه ارائه خدمات نوآورانه ایفا می‌کند، به نحوی که رضایتمندی کامل ارباب رجوع را به همراه خواهد داشت. مهم‌ترین اهدافی که در بهبود فرآیندها مدنظر قرار می‌گیرد به شرح زیر است:

ü    همراستایی فرآیندها با اهداف و راهبردهای سازمانی

ü    بهبود سطح کیفیت خدمات قابل ارائه

ü    ارتقاء عملکرد سازمانی و بهبود کارایی

 

  

 توسعه سیستم‌ها و روش‌ها

خدمات اصلی که در حوزه توسعه سیستم‌ها و روش‌ها ارائه می‌شود به شرح زیر است:

-        طراحی نظام‌های مدیریتی، راهبری و نظارتی به همراه تعریف ساختار و شرح وظایف

-        طرح‌های مطالعاتی در خصوص موضوعات جدیدی که پیش‌روی سازمان‌ها قرار می‌گیرد

-        تهیه و گردآوری مطالب علمی جهت ارائه به مدیران

-        تدوین آیین‌نامه‌ها، دستورالعمل‌ها و شیوه‌نامه‌ها

-        طراحی و تدوین فرم‌های استاندارد و کنترل مدارک و مستندات

-        پایش و اندازه‌گیری

-        تحلیل داده‌ها

 

به طور کلی در حوزه توسعه سیستم‌ها و روش‌ها انواع مشاوره در خصوص نحوه مواجهه با موضوعات جدید یا مشکلات پیش‌آمده در سازمان ارائه می‌شود.

 


 ساختار و تشکیلات سازمانی

در سطوح مختلف سازمان، افرادی که عهده‌دار مسئولیت و وظایف تعریف‌شده‌ای هستند، می‌بایست جایگاه مشخصی داشته باشند و نحوه ارتباطشان با سایر افراد سازمان معین باشد. به این کار سازماندهی نیز گفته می‌شود. یک مدیر می‌بایست با شناخت درست از فضا و فرهنگ سازمان، منابع انسانی آن سازمان را به درستی سازماندهی نماید تا افراد به سمت اهداف آن سازمان حرکت نمایند.

تمامی سازمان‌ها صرف‌نظر از اندازه‌شان با چالش‌ فشارهای ناشی از تحولات اقتصادی، شرایط پویای بازار و ترجیحات متغیر مشتریان و همچنین نوآوریهای نوظهور در حوزه فناوری‌های دیجیتال روبه‌رو هستند. بسیاری از سازمان‌ها در واکنش به این تحولات با امید افزایش انعطاف‌پذیری، توان ارائه خدمات جدید، خلق ارزش و در نهایت تقویت عملکرد مالی، دست به اعمال تغییراتی در ساختار خود می‌زنند.

روش‌های مختلفی در سازماندهی افراد و تعیین ساختار یک سازمان وجود دارد: ساختارهای وظیفه‌ای، پروژه‌ای، برمبنای محصول، جغرافیایی، ماتریسی، SBU و .... اما بکارگیری هر یک از این روش‌ها به اقتضای هر سازمان بستگی دارد.

در بسیاری از سازمان‌ها نمودار سازمانی ترسیم می‌شود و ارتباط بین واحدها و پست‌های سازمانی در آن مشخص و مدون می‌گردد. از این میان تعداد سازمان‌هایی که بصورت اقتضاء و براساس فرهنگ و فرآیندهای کاری خود اقدام به تولید و تعریف این نمودار و ساختار کرده باشند، زیاد نیست. بسیاری از آنها یا بصورت سوری اقدام به ترسیم این نمودار می‌کنند و برخی از آنان نیز که واحدها و ارتباط بین آنها را مشخص کرده‌اند عمدتاً دچار مسائل و مشکلات بسیاری هستند. اصطحکاک و مقاومت بین واحدها، بوروکراسی بیدلیل اداری، سازمان‌های عمودی و ... نمونه‌هایی از حالت دوّم هستند. و برای جلوگیری از اصطکاک و مقاومت غیر طبیعی در سطوح مختلف سازمان می‌بایست، در طراحی ساختار یک سازمان موضوعات مختلفی را مد نظر قرارداد.

در این میان سازمان‌هایی هستند که به خاطر تغییرات مختلف محیطی و درونی نیاز به باز طراحی ساختار سازمانی دارند. بازطراحی ساختار مسئله مهمی است که در آن روابط قدرت، رویه‌های تخصیص منابع، سطوح نظارت و گزارش‌دهی و مسیرهای ارتباطی دستخوش تغییر و تحول می‌شود و این تغییرات همواره با مقاومت از سوی برخی از کارکنان روبه‌رو می‌شود.

اهم فعالیت هایی که در مهندسی ساختار سازمانی انجام می‌شود به شرح زیر است:

-        مرور کسب و کار و بررسی خدمات و فعالیت‌های سازمان

-        بررسی ساختار سازمانی موجود یا ساختار غیر رسمی سازمان

-        بررسی ارتباطات درون‌سازمانی و برون‌سازمانی

-        بررسی ذینفعان و مخاطبان هر یک از خدمات

-        تهیه ماتریس‌های مورد نیاز برای بررسی مسئولیت‌های افراد

-        طراحی ساختار کلان

-        تدوین چارت های تفصیلی

-        تدوین قوانین و مقررات جدید

-        تعیین روابط گزارش گیری و گزارش دهی

-        تعیین نوع شاغل

-        تعیین درجه اهمیت شاغل (حیاتی کلیدی محوری - لازم)

-        تعیین محل استقرار مشاغل و تعیین وضعیت اشتغال

-        تعیین گرید شغلی همه مشاغل

-        تعیین شرایط احراز و شرح وظایف مشاغل (رشته تحصیلی حداقل تحصیلات لازم حداقل تجربه لازم حداقل گرید شخصی مورد نیاز شغل)